Contra lo que pueda parecer, el caso Errejón no sugiere necesariamente que los españoles estén hechos de una fibra moral peor que otros o que éste sea un país de corruptos por naturaleza.
Más bien lleva a la reflexión acerca de las expectativas de una cultura organizativa determinada y de la falta de contrapesos en las instituciones a la hora de tomar decisiones que suelen estar excesivamente concentradas en pocas personas. Es un problema de procesos, especialmente en la universidad, donde la opacidad es notable.
Pero antes de llegar a ese tema, me ha llamado mucho la atención el énfasis que se ha puesto en el incumplimiento por parte de Errejón de los aspectos presenciales que incluye el contrato, básicamente desarrollar la actividad de 8 a 4 de la tarde en Málaga.
Digo yo que lo importante que debería figurar en un contrato es que el becado cumpla los objetivos investigadores ateniéndose a unos parámetros determinados y, en ningún caso, si la actividad la desarrolla en un lugar u otro. ¿Y si el candidato decidiera trabajar de 12 a 8 de la tarde porque debido a ser un profesional solicitado debido a su prestigio el investigador ejecuta trabajos para otras organizaciones? Fuera de España, es habitual conceder a los investigadores un alto nivel de flexibilidad, en parte porque su figura se equipara a la de un consultor que maneja distintos proyectos al mismo tiempo. Es curioso que en el mundo anglosajón la expresión showing up, hacer acto de presencia, haya adquirido un matiz derogatorio, de antigualla, en el mundo laboral, mientras que en España siga estando cotizada.
Pero la parte más relevante del caso Errejón es de que pone de manifiesto la existencia de una cultura dominante en la que los procesos de toma de decisiones se llevan a cabo por pocas personas y tienden al ocultismo.
Casos similares abundan, por lo visto. Un buen amigo que trabaja en la universidad española me decía que es imposible que el caso Errejón afecte a la reputación de Podemos por una razón fundamental, y es que este tipo de estratagemas para colocar a amigos en los departamentos u otorgarles becas está a la orden del día.
¿Cómo es posible que una sola persona sea responsable de adjudicar una beca concedida por una institución pública por muy público que sea el concurso? Lo mínimo sería que hubiera un comité adjudicatario compuesto por investigadores de distintas instituciones e incluso procedencia geográfica.
La archiconocida endogamia universitaria española, materializada en el hecho de que más del 90 por ciento de los candidatos contratados por oposición formaban parte de los respectivos departamentos, se debe a que los tribunales son confeccionados por un miembro del departamento, es decir, de casa que suele incluir en la comisión a gente de los suyos en lugar de a otros miembros que garanticen la igualdad de oportunidades de los candidatos, como establece la ley.
El resultado es que las decisiones de contratación, a pesar de todos los esfuerzos realizados para implantar procesos de acreditación pública y sexenios de investigación, acaban siendo tomadas por 4 o 5 personas sin apenas exposición al público. La ley dice una cosa, pero en la práctica, los decanos y rectores no se atreven a hacerla cumplir por miedo a los grupos de interés.
En contraste, me pongo a contar la cantidad de personas que tienen acceso a un candidato en las, sí, otra vez las dichosas universidades anglosajonas dando lecciones, y me salen más de treinta personas que han entrevistado al candidato directamente (los miembros del comité de búsqueda), han acudido a una presentación de su agenda investigadora o han asistido a una de sus clases. Esta lista de personas incluye profesores de todos los niveles y otros departamentos, secretarias o decanos. No todas ellas tienen voto, pero sí la capacidad de influenciar a los miembros del comité de búsqueda.
No es una idea nueva, ni mucho menos, la superioridad de la masa/grupo (the wisdom of the crowds) en la toma de decisiones. No sólo produce decisiones de mejor calidad, sino que, sobre todo, son más limpias.
Más bien lleva a la reflexión acerca de las expectativas de una cultura organizativa determinada y de la falta de contrapesos en las instituciones a la hora de tomar decisiones que suelen estar excesivamente concentradas en pocas personas. Es un problema de procesos, especialmente en la universidad, donde la opacidad es notable.
Pero antes de llegar a ese tema, me ha llamado mucho la atención el énfasis que se ha puesto en el incumplimiento por parte de Errejón de los aspectos presenciales que incluye el contrato, básicamente desarrollar la actividad de 8 a 4 de la tarde en Málaga.
Digo yo que lo importante que debería figurar en un contrato es que el becado cumpla los objetivos investigadores ateniéndose a unos parámetros determinados y, en ningún caso, si la actividad la desarrolla en un lugar u otro. ¿Y si el candidato decidiera trabajar de 12 a 8 de la tarde porque debido a ser un profesional solicitado debido a su prestigio el investigador ejecuta trabajos para otras organizaciones? Fuera de España, es habitual conceder a los investigadores un alto nivel de flexibilidad, en parte porque su figura se equipara a la de un consultor que maneja distintos proyectos al mismo tiempo. Es curioso que en el mundo anglosajón la expresión showing up, hacer acto de presencia, haya adquirido un matiz derogatorio, de antigualla, en el mundo laboral, mientras que en España siga estando cotizada.
Pero la parte más relevante del caso Errejón es de que pone de manifiesto la existencia de una cultura dominante en la que los procesos de toma de decisiones se llevan a cabo por pocas personas y tienden al ocultismo.
Casos similares abundan, por lo visto. Un buen amigo que trabaja en la universidad española me decía que es imposible que el caso Errejón afecte a la reputación de Podemos por una razón fundamental, y es que este tipo de estratagemas para colocar a amigos en los departamentos u otorgarles becas está a la orden del día.
¿Cómo es posible que una sola persona sea responsable de adjudicar una beca concedida por una institución pública por muy público que sea el concurso? Lo mínimo sería que hubiera un comité adjudicatario compuesto por investigadores de distintas instituciones e incluso procedencia geográfica.
La archiconocida endogamia universitaria española, materializada en el hecho de que más del 90 por ciento de los candidatos contratados por oposición formaban parte de los respectivos departamentos, se debe a que los tribunales son confeccionados por un miembro del departamento, es decir, de casa que suele incluir en la comisión a gente de los suyos en lugar de a otros miembros que garanticen la igualdad de oportunidades de los candidatos, como establece la ley.
El resultado es que las decisiones de contratación, a pesar de todos los esfuerzos realizados para implantar procesos de acreditación pública y sexenios de investigación, acaban siendo tomadas por 4 o 5 personas sin apenas exposición al público. La ley dice una cosa, pero en la práctica, los decanos y rectores no se atreven a hacerla cumplir por miedo a los grupos de interés.
En contraste, me pongo a contar la cantidad de personas que tienen acceso a un candidato en las, sí, otra vez las dichosas universidades anglosajonas dando lecciones, y me salen más de treinta personas que han entrevistado al candidato directamente (los miembros del comité de búsqueda), han acudido a una presentación de su agenda investigadora o han asistido a una de sus clases. Esta lista de personas incluye profesores de todos los niveles y otros departamentos, secretarias o decanos. No todas ellas tienen voto, pero sí la capacidad de influenciar a los miembros del comité de búsqueda.
No es una idea nueva, ni mucho menos, la superioridad de la masa/grupo (the wisdom of the crowds) en la toma de decisiones. No sólo produce decisiones de mejor calidad, sino que, sobre todo, son más limpias.