Internet nos mostró las ventajas de la organización en red y la posibilidad de combinar capacidades distribuidas para generar mercados o crear recursos compartidos. Las redes sociales convirtieron a cualquiera en productor de contenidos y sembraron el conocimiento mutuo y la confianza entre desconocidos. Los terminales inteligentes llevaron la capacidad de conectarse al bolsillo de cada uno, en cualquier momento y en cualquier lugar. Ahora, nuestros objetos personales (relojes, pulseras, ropa...) y aquellos que nos rodean (electrodomésticos, vehículos, mobiliario urbano...) también se unen a la red.
Marc Andreessen declaró hace dos años que el software se estaba comiendo el mundo: los más grandes almacenes y la mayor librería (Amazon), el modo de consumo de música preferido (Spotify), el servicio de televisión de pago con más abonados (Netflix), la productora de películas más aclamada (Pixar), o el sector de entretenimiento con los mayores presupuestos (videojuegos) son ya digitales. Como también lo son la mayor cadena de alojamientos (Airbnb), la mayor flota de conductores privados (Blablacar) o el mayor mercado de profesionales independientes (Odesk), y muchos otros que afectan ya a nuestra vida cotidiana y tangible.
Tienen una visión más amplia de su ecosistema de negocio: conectan nuevos nodos, integran en sus procesos más recursos de fuentes más diversas, aprovechan mejor las capacidades de sus usuarios, comparten herramientas y recursos para que otros puedan desarrollar sus propios negocios o modos de vida. La ventaja de estas organizaciones no está en la escala; está en la visión ampliada de lo que está disponible, en el propio diseño del modelo de negocio. Están diseñadas para generar más valor del que necesitan capturar para sobrevivir.
En Ideas for Change hemos estudiado 50 organizaciones de base digital que han crecido más de un 50% interanual en usuarios e ingresos entre el 2008 y el 2012. A partir de los resultados que compartimos podemos concluir que la aceleración del crecimiento depende significativamente de las características de la red sobre la que se opera y de las características de plataforma que se adopten.
@pentagrowth las resume en estas cinco dimensiones clave, las palancas del crecimiento acelerado.
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@pentagrowth: las 5 palancas para del crecimiento acelerado - Las palancas una a una
CONECTAR: cuantas más personas, situaciones o cosas conecten las redes para las que se han diseñado los procesos de la organización, mayor es su potencial de crecimiento.
De la web a la red social
Spotify fue el primer servicio en integrarse en Facebook y aprovechar el potencial de 800 millones de personas conectadas (2010).
Reinventarse desde el móvil
Match.com, el líder de los servicios de encuentro, acaba de lanzar una nueva aplicación móvil en la que imita el funcionamiento de Tinder que nació ya en esta red (2014).
Las cosas en red
Nestlabs, el fabricante del primer termostato conectado, fue comprada por Google por 3,2 millones de dólares (2013).
AGREGAR: cuanto menos esfuerzo interno realice una organización para ampliar su oferta disponible, mayor es su potencial de crecimiento.
Inventario centralizado
Zipcar (Avancar en España), servicio de alquiler de coches por horas, fue comprada por Avis cuando contaba con 800.000 suscriptores y 10.000 vehículos (2013).
Inventario distribuido
Etsy es el mercadillo más chic del mundo, un millón de vendedores ofrecen sin intermediarios sus creaciones artesanas o únicas y artículos vintage con más de 20 años de antigüedad.
Integrando los commons (recursos abiertos)
Github es el mayor repositorio de software abierto del mundo. A finales de 2013 alojaba 13 millones de repositorios y añadía 10.000 usuarios al día.
EMPODERAR: cuantas más capacidades de sus usuarios aproveche la organización, mayor es su potencial de crecimiento.
El usuario solo consume
Netflix es el servicio de contenidos audiovisuales (películas, series,...) a la carta mayor del mundo, con más de 40 millones de suscriptores en 2013.
Usuario y productor
Fon ofrece a sus suscriptores 13 millones de puntos de conexión wifi a internet a cambio de que se instalen un router especial que les permite compartir parte de su conexión adsl propia.
Múltiples roles
LinkedIn, la red social profesional más extendida, contaba en marzo de 2013 con 200 millones de usuarios registrados que pueden publicar su cv, iniciar un grupo, ofrecer o buscar empleo, o compartir contenidos.
INSTRUMENTAR: cuanto más facilite una organización que terceros desarrollen sus propias propuestas comerciales sobre su negocio, mayor es su potencial de crecimiento.
Proveedor
Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una valoración de 10.000 millones de dólares.
Mercado compartido
Athenahealth ha provisto a los desarrolladores con las herramientas para que puedan crear aplicaciones que complementen sus servicios de gestión médica que ya utilizan 40.000 profesionales.
Libertad de desarrollo y oferta de servicios
Arduino es una de las plataforma de hardware libre más extendida gracias a que sus creadores decidieron liberar su diseño y reservarse únicamente el derecho de uso de la marca.
COMPARTIR: cuantos más recursos y conocimiento ponga la organización a disposición de una comunidad, mayor es su potencial de crecimiento.
Conocimiento propietario
25 millones de creadores utilizan DevianArt para compartir y comercializar sus obras generando un millón y medio de comentarios diarios, las obras están sujetas a copyright por defecto (2013).
Compartir condicional
Getty Images, uno de los mayores archivos de fotos para uso comercial, decidió en 2014 permitir el uso de 35 millones de imágenes para particulares y blogueros.
Conocimiento abierto
PLOS ONE, la revista científica de libre acceso y revisión entre pares creada en 2006, es desde 2010 la publicación científica con mayor número de artículos científicos por año.
¿Qué hacen diferente las organizaciones que crecen de forma acelerada?
Lo común a las organizaciones que crecen de forma acelerada es su capacidad para aprovechar los efectos de red en algún punto de su cadena de valor: para el acceso a sus usuarios, para la reunión de una oferta distribuida, para dotar de herramientas y recursos a terceros.
En el entorno competitivo actual resulta muy difícil, incluso para las más grandes empresas, disponer internamente de los recursos financieros, productivos, humanos y de conocimiento suficientes para mantener el ritmo de la innovación. Hasta hace bien poco disponer de propiedad intelectual o el control del acceso al suministro o a los consumidores de los bienes y servicios podía garantizar una posición sostenible en el ecosistema. Las estructuras en red reorganizan los ecosistemas de negocio: dan nuevas funciones a algunos de los agentes clásicos e incorporan nuevos; idean nuevas combinaciones entre el conocimiento y las herramientas que comparten y el valor que se reservan; explotan yacimientos de activos distribuidos y disponibles. Suprimen intermediarios, multiplican el acceso, abren oportunidades a terceros.
Un ejemplo de análisis @pentagrowth
Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una valoración de 10.000 millones de dólares. Ha construido una enorme oferta de habitaciones, apartamentos y lugares especiales en un tiempo récord de seis años facilitando a cualquiera poner a disposición de otro el espacio que no va a ocupar.
En sus primeros cinco años de existencia Airbnb ha centrado sus esfuerzos en mejorar todos los aspectos relacionados con la generación de confianza entre desconocidos para motivar transacciones dentro de la plataforma. Así aprendió enseguida que los espacios que se mostraban con fotos hechas por fotógrafos profesionales se alquilaban con mayor facilidad que aquellas otras en las que las fotos habían sido hechas por los propietarios. A partir de entonces ofrece un servicio de fotografía profesional gratuito para los inquilinos.
En el mismo sentido ha introducido hace unos meses una norma por la que establece los diez requisitos mínimos que todo espacio en alquiler debería cumplir, toallas limpias o wifi por ejemplo. Alrededor de Airbnb se han generado multitud de ofertas comerciales: profesionales independientes que se ofrecen para hacer la limpieza o la entrega de llaves, pequeñas empresas que realizan la gestión integral de los apartamentos a cambio de una comisión sobre las ventas, aplicaciones para gestionar de forma profesional (como los hoteleros) los precios y las habitaciones, otras plataformas de actividades turísticas entre ciudadanos: comidas en casas particulares, alquiler de coche entre vecinos o experiencias turísticas a la carta entre otras.
Si bien Airbn ha llegado a acuerdos puntuales con algunas de ellas no ha desarrollado herramientas específicas para favorecer su desarrollo más allá de hacer el calendario de reservas compatible con los sistemas más extendidos. Airbnb no ha sentido hasta la fecha la necesidad de contar con grupo de socios de negocio que crezcan e innoven junto a la compañía y ha volcado sus energías en la generación de transacciones. Sin embargo, la entrada en el mercado de alquiler de apartamentos de los grandes intermediarios hoteleros, como Booking con su nuevo Booking Villas probablemente le inviten a propiciar el desarrollo de herramientas para incentivar que otros agentes utilicen su plataforma para el desarrollo de su oferta comercial ampliada.
@pentagrowth: Instrucciones de uso
Use @pentagrowth como un modelo para evaluar su potencial de crecimiento con la estructura empresarial actual. Puede evaluar a sus competidores y comparar cual es su posición relativa en cada una de las palancas y su potencial de desarrollo. Después abra su mirada más allá de su empresa, allá de donde viene la competencia disruptiva. Explore cada una de las dimensiones de @pentagrowth y busque elementos de su sistema de negocio que no tenga integrados en sus operaciones.
Advertencia: no todas las combinaciones de @pentagrowth resultan en estructuras organizativas viables económicamente: las organizaciones extremadamente abiertas se encuentran en muchas ocasiones con que no capturan una cuota suficiente del valor que contribuyen a generar y ven su desarrollo amenazado. Hemos observado en la muestra diversas combinaciones virtuosas centradas en el alcance, la gestión de transacciones y el mantenimiento de una comunidad dedicada respectivamente.
Combine y recombine los elementos disponibles hasta encontrar una estructura diseñada para crecer y capturar valor a la vez. Es una buena oportunidad de crecimiento acelerado.
Metodología
El modelo @pentagrowth es el resultado de la investigación realizada por Ideas for Change entre 2012 y 2013 sobre más de 50 organizaciones de base digital que han crecido más del 50% interanual en usuarios e ingresos en el periodo 2008 a 2012; han alcanzado una escala relevante para la industria en la que operan; y de las que ha sido posible reunir información de fuentes fiables, en tanto se trata de compañías muy jóvenes y la mayoría no cotizan en bolsa o tienen obligaciones de información pública.
Para su análisis, hemos categorizado cada una de las organizaciones en función del año de creación, el tipo de inputs que utilizan, de su estructura de negocio, del tipo de acceso que proveen, sistema de precios, el tipo de público, la tipología de sus APIs (herramientas para desarrolladores y del resultado que producen). Hemos calculado la velocidad y la aceleración (alpha) del crecimiento de cada una y cruzado los datos con todas las variables descriptivas utilizadas.
Observación 1: el crecimiento se acelera con cada generación de conectividad.
Las organizaciones que nacieron en la era de los terminales inteligentes (a partir de 2008) crecieron en usuarios en el periodo 2008-2012 dos veces más rápido que aquellas que lo hicieron en el momento social (2003-2008), y éstas a su vez, el doble de rápido que las que iniciaron su actividad antes del 2003.
Resulta previsible que las organizaciones más jóvenes crezcan a un ritmo superior. Sin embargo, el efecto red es indudable, como muestra la siguiente imagen en la que se indica la media por cada generación del número de años que la empresa tardó en alcanzar los 20 millones de usuarios.
Observación 2: las plataformas crecen más rápido que los servicios.
Las organizaciones que construyen su oferta de forma distribuida, como Airbnb hace con los apartamentos que sus dueños dejan libres temporalmente; y aquellas que facilitan recursos y herramientas para que otros puedan desarrollar sus propias creaciones utilizándolos, como hizo Apple con el mercado de aplicaciones Itunes, crecen al menos con el doble de aceleración que aquellas cuya oferta depende exclusivamente de sus propias capacidades.
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@pentagrowth es una creación de Ideas for Change dirigida por Javier Creus con el apoyo y la colaboración de Fernando Iglesias, Tim Mares, Óscar Marín, Mara Balestrini y Albert Cañigueral. La publicación completa está prevista en septiembre 2014.
Este artículo se publicó originalmente en Cat.Económica.
Marc Andreessen declaró hace dos años que el software se estaba comiendo el mundo: los más grandes almacenes y la mayor librería (Amazon), el modo de consumo de música preferido (Spotify), el servicio de televisión de pago con más abonados (Netflix), la productora de películas más aclamada (Pixar), o el sector de entretenimiento con los mayores presupuestos (videojuegos) son ya digitales. Como también lo son la mayor cadena de alojamientos (Airbnb), la mayor flota de conductores privados (Blablacar) o el mayor mercado de profesionales independientes (Odesk), y muchos otros que afectan ya a nuestra vida cotidiana y tangible.
Tienen una visión más amplia de su ecosistema de negocio: conectan nuevos nodos, integran en sus procesos más recursos de fuentes más diversas, aprovechan mejor las capacidades de sus usuarios, comparten herramientas y recursos para que otros puedan desarrollar sus propios negocios o modos de vida. La ventaja de estas organizaciones no está en la escala; está en la visión ampliada de lo que está disponible, en el propio diseño del modelo de negocio. Están diseñadas para generar más valor del que necesitan capturar para sobrevivir.
En Ideas for Change hemos estudiado 50 organizaciones de base digital que han crecido más de un 50% interanual en usuarios e ingresos entre el 2008 y el 2012. A partir de los resultados que compartimos podemos concluir que la aceleración del crecimiento depende significativamente de las características de la red sobre la que se opera y de las características de plataforma que se adopten.
@pentagrowth las resume en estas cinco dimensiones clave, las palancas del crecimiento acelerado.
- Conectar redes (connect): ¿qué conecta la red sobre la que opera la organización?
- Agregar inventario (collect): ¿cómo añade unidades de valor y construye su oferta?
- Empoderar usuarios (empower): ¿cuántas capacidades de sus usuarios integra en el proceso?
- Instrumentar a terceros (enable): ¿qué herramientas facilita a terceros para que creen valor?
- Compartir conocimiento (share): ¿en qué condiciones pueden sus recursos ser utilizado por otros?
@pentagrowth: las 5 palancas para del crecimiento acelerado - Las palancas una a una
CONECTAR: cuantas más personas, situaciones o cosas conecten las redes para las que se han diseñado los procesos de la organización, mayor es su potencial de crecimiento.
De la web a la red social
Spotify fue el primer servicio en integrarse en Facebook y aprovechar el potencial de 800 millones de personas conectadas (2010).
Reinventarse desde el móvil
Match.com, el líder de los servicios de encuentro, acaba de lanzar una nueva aplicación móvil en la que imita el funcionamiento de Tinder que nació ya en esta red (2014).
Las cosas en red
Nestlabs, el fabricante del primer termostato conectado, fue comprada por Google por 3,2 millones de dólares (2013).
AGREGAR: cuanto menos esfuerzo interno realice una organización para ampliar su oferta disponible, mayor es su potencial de crecimiento.
Inventario centralizado
Zipcar (Avancar en España), servicio de alquiler de coches por horas, fue comprada por Avis cuando contaba con 800.000 suscriptores y 10.000 vehículos (2013).
Inventario distribuido
Etsy es el mercadillo más chic del mundo, un millón de vendedores ofrecen sin intermediarios sus creaciones artesanas o únicas y artículos vintage con más de 20 años de antigüedad.
Integrando los commons (recursos abiertos)
Github es el mayor repositorio de software abierto del mundo. A finales de 2013 alojaba 13 millones de repositorios y añadía 10.000 usuarios al día.
EMPODERAR: cuantas más capacidades de sus usuarios aproveche la organización, mayor es su potencial de crecimiento.
El usuario solo consume
Netflix es el servicio de contenidos audiovisuales (películas, series,...) a la carta mayor del mundo, con más de 40 millones de suscriptores en 2013.
Usuario y productor
Fon ofrece a sus suscriptores 13 millones de puntos de conexión wifi a internet a cambio de que se instalen un router especial que les permite compartir parte de su conexión adsl propia.
Múltiples roles
LinkedIn, la red social profesional más extendida, contaba en marzo de 2013 con 200 millones de usuarios registrados que pueden publicar su cv, iniciar un grupo, ofrecer o buscar empleo, o compartir contenidos.
INSTRUMENTAR: cuanto más facilite una organización que terceros desarrollen sus propias propuestas comerciales sobre su negocio, mayor es su potencial de crecimiento.
Proveedor
Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una valoración de 10.000 millones de dólares.
Mercado compartido
Athenahealth ha provisto a los desarrolladores con las herramientas para que puedan crear aplicaciones que complementen sus servicios de gestión médica que ya utilizan 40.000 profesionales.
Libertad de desarrollo y oferta de servicios
Arduino es una de las plataforma de hardware libre más extendida gracias a que sus creadores decidieron liberar su diseño y reservarse únicamente el derecho de uso de la marca.
COMPARTIR: cuantos más recursos y conocimiento ponga la organización a disposición de una comunidad, mayor es su potencial de crecimiento.
Conocimiento propietario
25 millones de creadores utilizan DevianArt para compartir y comercializar sus obras generando un millón y medio de comentarios diarios, las obras están sujetas a copyright por defecto (2013).
Compartir condicional
Getty Images, uno de los mayores archivos de fotos para uso comercial, decidió en 2014 permitir el uso de 35 millones de imágenes para particulares y blogueros.
Conocimiento abierto
PLOS ONE, la revista científica de libre acceso y revisión entre pares creada en 2006, es desde 2010 la publicación científica con mayor número de artículos científicos por año.
¿Qué hacen diferente las organizaciones que crecen de forma acelerada?
Lo común a las organizaciones que crecen de forma acelerada es su capacidad para aprovechar los efectos de red en algún punto de su cadena de valor: para el acceso a sus usuarios, para la reunión de una oferta distribuida, para dotar de herramientas y recursos a terceros.
En el entorno competitivo actual resulta muy difícil, incluso para las más grandes empresas, disponer internamente de los recursos financieros, productivos, humanos y de conocimiento suficientes para mantener el ritmo de la innovación. Hasta hace bien poco disponer de propiedad intelectual o el control del acceso al suministro o a los consumidores de los bienes y servicios podía garantizar una posición sostenible en el ecosistema. Las estructuras en red reorganizan los ecosistemas de negocio: dan nuevas funciones a algunos de los agentes clásicos e incorporan nuevos; idean nuevas combinaciones entre el conocimiento y las herramientas que comparten y el valor que se reservan; explotan yacimientos de activos distribuidos y disponibles. Suprimen intermediarios, multiplican el acceso, abren oportunidades a terceros.
Un ejemplo de análisis @pentagrowth
Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una valoración de 10.000 millones de dólares. Ha construido una enorme oferta de habitaciones, apartamentos y lugares especiales en un tiempo récord de seis años facilitando a cualquiera poner a disposición de otro el espacio que no va a ocupar.
En sus primeros cinco años de existencia Airbnb ha centrado sus esfuerzos en mejorar todos los aspectos relacionados con la generación de confianza entre desconocidos para motivar transacciones dentro de la plataforma. Así aprendió enseguida que los espacios que se mostraban con fotos hechas por fotógrafos profesionales se alquilaban con mayor facilidad que aquellas otras en las que las fotos habían sido hechas por los propietarios. A partir de entonces ofrece un servicio de fotografía profesional gratuito para los inquilinos.
En el mismo sentido ha introducido hace unos meses una norma por la que establece los diez requisitos mínimos que todo espacio en alquiler debería cumplir, toallas limpias o wifi por ejemplo. Alrededor de Airbnb se han generado multitud de ofertas comerciales: profesionales independientes que se ofrecen para hacer la limpieza o la entrega de llaves, pequeñas empresas que realizan la gestión integral de los apartamentos a cambio de una comisión sobre las ventas, aplicaciones para gestionar de forma profesional (como los hoteleros) los precios y las habitaciones, otras plataformas de actividades turísticas entre ciudadanos: comidas en casas particulares, alquiler de coche entre vecinos o experiencias turísticas a la carta entre otras.
Si bien Airbn ha llegado a acuerdos puntuales con algunas de ellas no ha desarrollado herramientas específicas para favorecer su desarrollo más allá de hacer el calendario de reservas compatible con los sistemas más extendidos. Airbnb no ha sentido hasta la fecha la necesidad de contar con grupo de socios de negocio que crezcan e innoven junto a la compañía y ha volcado sus energías en la generación de transacciones. Sin embargo, la entrada en el mercado de alquiler de apartamentos de los grandes intermediarios hoteleros, como Booking con su nuevo Booking Villas probablemente le inviten a propiciar el desarrollo de herramientas para incentivar que otros agentes utilicen su plataforma para el desarrollo de su oferta comercial ampliada.
@pentagrowth: Instrucciones de uso
Use @pentagrowth como un modelo para evaluar su potencial de crecimiento con la estructura empresarial actual. Puede evaluar a sus competidores y comparar cual es su posición relativa en cada una de las palancas y su potencial de desarrollo. Después abra su mirada más allá de su empresa, allá de donde viene la competencia disruptiva. Explore cada una de las dimensiones de @pentagrowth y busque elementos de su sistema de negocio que no tenga integrados en sus operaciones.
Advertencia: no todas las combinaciones de @pentagrowth resultan en estructuras organizativas viables económicamente: las organizaciones extremadamente abiertas se encuentran en muchas ocasiones con que no capturan una cuota suficiente del valor que contribuyen a generar y ven su desarrollo amenazado. Hemos observado en la muestra diversas combinaciones virtuosas centradas en el alcance, la gestión de transacciones y el mantenimiento de una comunidad dedicada respectivamente.
Combine y recombine los elementos disponibles hasta encontrar una estructura diseñada para crecer y capturar valor a la vez. Es una buena oportunidad de crecimiento acelerado.
Metodología
El modelo @pentagrowth es el resultado de la investigación realizada por Ideas for Change entre 2012 y 2013 sobre más de 50 organizaciones de base digital que han crecido más del 50% interanual en usuarios e ingresos en el periodo 2008 a 2012; han alcanzado una escala relevante para la industria en la que operan; y de las que ha sido posible reunir información de fuentes fiables, en tanto se trata de compañías muy jóvenes y la mayoría no cotizan en bolsa o tienen obligaciones de información pública.
Para su análisis, hemos categorizado cada una de las organizaciones en función del año de creación, el tipo de inputs que utilizan, de su estructura de negocio, del tipo de acceso que proveen, sistema de precios, el tipo de público, la tipología de sus APIs (herramientas para desarrolladores y del resultado que producen). Hemos calculado la velocidad y la aceleración (alpha) del crecimiento de cada una y cruzado los datos con todas las variables descriptivas utilizadas.
Observación 1: el crecimiento se acelera con cada generación de conectividad.
Las organizaciones que nacieron en la era de los terminales inteligentes (a partir de 2008) crecieron en usuarios en el periodo 2008-2012 dos veces más rápido que aquellas que lo hicieron en el momento social (2003-2008), y éstas a su vez, el doble de rápido que las que iniciaron su actividad antes del 2003.
Resulta previsible que las organizaciones más jóvenes crezcan a un ritmo superior. Sin embargo, el efecto red es indudable, como muestra la siguiente imagen en la que se indica la media por cada generación del número de años que la empresa tardó en alcanzar los 20 millones de usuarios.
Observación 2: las plataformas crecen más rápido que los servicios.
Las organizaciones que construyen su oferta de forma distribuida, como Airbnb hace con los apartamentos que sus dueños dejan libres temporalmente; y aquellas que facilitan recursos y herramientas para que otros puedan desarrollar sus propias creaciones utilizándolos, como hizo Apple con el mercado de aplicaciones Itunes, crecen al menos con el doble de aceleración que aquellas cuya oferta depende exclusivamente de sus propias capacidades.
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@pentagrowth es una creación de Ideas for Change dirigida por Javier Creus con el apoyo y la colaboración de Fernando Iglesias, Tim Mares, Óscar Marín, Mara Balestrini y Albert Cañigueral. La publicación completa está prevista en septiembre 2014.
Este artículo se publicó originalmente en Cat.Económica.